相談時の経営陣の課題・悩み

高い技術力で顧客へのオーダーメイド対応を強みとしてきた中、「設計者も技術者も教えることが苦手で、知識や技術を自分の中に抱えたまま定年を迎えてしまう」という育成の空洞化が起きていた。

技術構築のために兼任を切り離そうとしたものの人材不足に直面し、採用で解決を図るもうまくいかず、離職が続く状態にあった。その背景には、育成プロセスの属人化、入社時の教育プロセスの未整備、評価制度が育成に活かされていないこと、そして組織内の対話不足による突然の退職といった課題が重なっていた。

長く在籍している社員の中にも「若手に育ってほしい」「教育は大切」といった思いは強くあったものの、どう対応すればよいのかが見えていない状態だった。

triの提示した解決策

ゴールを「採用後の初期定着と成長プロセスの設計」に定め、
入社後の育成の仕組みづくりと対話プロセスを構築

具体的には・・・

オンボーディングの設計
職種を問わず全社的に効果が出るよう、コミュニケーションや問題発見といった汎用スキルを軸に設計。新たな施策を増やすのではなく、既存のオリエンテーションを受け入れ体制として機能させる「今あるものの再活用」を基本方針とし、小さく試せる施策から着手する進め方を意識。

対話プロセスの構築
「若手が何を期待されているのかわからない」という構造的な課題に対し、非公式な運用にとどまっていた社員ヒアリングをフィードバックまで含む対話フレームとして再設計。退職マネジメントも、感覚的な把握からデータに基づく構造理解へと移行する方向性を示した。
段階的なロードマップの策定
制度変更が現場の負担にならないよう、試行と更新を繰り返す段階的アプローチを採用。3か月・6か月・1年のマイルストーンと責任分担を明確化した全体ロードマップを策定。

導入後の効果

「何から始めればいいかわからない」状態から、
育成の目的と優先順位が明確になり、現場が自律的に動き始めた。